ساختار سازمانی شرکت FAVI

شرکت فرانسوی FAVI یک تأمین کننده قطعات خودرو است که قطعات آلیاژ مس را تولید می کند. ژان فرانسیس زوبریست هنگامی که در سال 1983 هدایت این شرکت را برعهده گرفت، فوراً بخش اداره کارکنان را حذف کرد.
او می گوید: "فردای روزی که سمت CEO این شرکت را عهده دار شدم، افراد را جمع کردم و به آنها گفتم از فردا شما نه برای من و نه برای هیچ رئیس دیگری کار نمی کنید؛ شما برای مشتریان خود کار می کنید. دستمزد شما را من پرداخت نمی کنم؛ آنها می پردازند. اکنون هر یک از مشتریان، صاحب این کارخانه است. هرکاری را که لازم است، برای مشتری انجام بدهید."
او با این حرکت، کنترل مرکزی را که شامل: اداره کارکنان، توسعه محصولات، بخش خرید، و ... بود، بکلی از میان برداشت. 12 تیم براساس اطلاعات مشتریانی همچون فیات، ولوو، فولکس واگن و غیره، در شرکت تشکیل شد. هر تیم نه تنها مسئول مشتری خود بود، بلکه مسئولیت تأمین منابع انسانی، خرید، و توسعه محصولات خود را نیز برعهده داشت.
هر مشتری تنها با یک فرد خاص از شرکت FAVI مرتبط شد که تمامی امور مربوط به آن مشتری را که توسط تیم انجام می شد، سرپرستی می کرد. این امور، مواردی همچون: نیازهای تکنیکی، مذاکرات هزینه ای، خرید، توسعه محصول، مباحث مربوط به کنترل کیفیت، زمانبندی و تحویل، سازماندهی جلسات، و هم محورسازی اطلاعات را شامل می شد.
موقعیت این افراد رابط در شرکت، موقعیتی حیاتی با اهمیت استراتژیک بالا بود. از اینرو، زوبریست آنها را یک به یک دست چین می کرد.
نتیجه این شد که شرکت FAVI از یک کارخانه بزرگ به 12 کارخانه کوچک پیشتاز که زیر یک سقف گرد هم آمده بودند، تبدیل گردید. حذف هرم سازمانی، مشکلات بسیاری را از میان برداشت. تیم های افقی مشتری مدار باعث شد عناوین شغلی و ترفیع، موضوعیت خود را از دست بدهند و کارکنان، تمامی انرژی خود را فقط برای کار صرف کنند.

 مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management

در FAVI حسابدهی افراد، در مقابل مشتری و تیم است نه در مقابل یک رئیس؛ در نتیجه افراد FAVI آزادند که تجربه کنند، ابداع کنند، و مسائل مشتران خود را حل نمایند. آنها طوری پرورش یافته اند که بتوانند تصمیم بگیرند و برای بهبود کارهای روزانه خود، اقدامات سریع به عمل آورند و به نیاز مشتریان خود پاسخ دهند.
مدیریت زوبریست، شیوه تفکر متفاوتی را آشکار ساخت. به عبارتی، می توان گفت او مشابه یک طراح، فکر می کرد.

عوامل موفقیت
بسیاری معتقدند که کار سخت، پشتکار، جهش، فرصت، و تجربه، عواملی تعیین کننده در کسب موفقیت می باشند؛ اما کیفیت ها و ویژگی های دیگری نیز هستند که می توانند در تعیین سطح موفقیت افراد، مؤثر باشند:
هوش
باور و اطمینان
حس کنجکاوی
ثبات قدم، همت، علاقه و اشتیاق
دانش و آگاهی های اجتماعی
شناخت فرصت ها و داشتن فراغت
قرار گرفتن در محیط مناسب
نظریه های بسیاری در مورد اینکه عوامل فوق، ذاتی هستند یا اکتسابی وجود دارد؛ اما با اطمینان می توان گفت که موفقیت، حاصل ترکیبی از عوامل یاد شده می باشد.

لینک

 مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management

توصیه هایی برای اثر بخشی جلسات
اهداف جلسه را مشخص كنید. هدفتان از تشکیل جلسه چیست؟
دستور جلسه تنظیم كنید. قبل از اینكه هر كس موضوعی را به جلسه تحمیل كند، یك دستور كلی برای جلسه تهیه نمایید.
شركت كنندگان در جلسه را محدود سازید. معمولاً با افزایش تعداد شركت كنندگان، بازدهی جلسه کم می شود.
بر موضوعات دستور جلسه تمركز كنید. درغیر این صورت، جلسات شما مفید و اثر بخش نخواهند بود.
وقت شناس باشید. اگر قرار است جلسه ای در ساعت 8 آغاز گردد، آن را رأس ساعت 8 آغاز نمایید.
زمان اتمام جلسه را تعیین كنید. علاوه بر آغاز جلسه، خاتمه آن نیز باید به موقع باشد.
زمانی مناسب برای تشکیل جلسات تعیین كنید. بهترین زمان برای برگزاری جلسات، 10 صبح و 4 بعدازظهر است.
جلسه را بدون وقفه اجرا كنید. هرگز اجازه ندهید در جلسه وقفه ای ایجاد گردد، مگر اینكه وضعیتی اضطراری پدید آمده باشد.
در صورت امکان ایستاده صحبت كنید. اگر جلسه شما كوتاه است و بیش از 10 دقیقه به طول نمی انجامد، آن را ایستاده برگزاركنید.
مكانی مناسب برای جلسه انتخاب نمایید. محل مناسب، خوبی جلسه را تضمین نمی كند، اما محل نامناسب به بدی آن كمك می كند.
تهیه صورتجلسه فراموش نشود. کسی را که در نوشتن صورتجلسه مهارت دارد، به عنوان منشی ثابت جلسات انتخاب نموده، از او بخواهید موارد لازم را حتماً پیگیری کند.

 مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management

ابزارها و نکات سودمند برای رؤسا

نشریه اینترنتی Mind Tools در تحقیقی، از خوانندگان خود خواسته بود بهترین ابزارهای فکریی را که می شناسند، خصوصاً ابزارهایی را که مایلند استفاده از آنها را به رؤسای خود توصیه کنند، معرفی نمایند.
این نشریه پس از دریافت و جمع بندی پاسخ ها، نتیجه را اینگونه بیان کرده بود:
"نکته جالبی که از این تحقیق دریافته ایم این است که رؤسا شباهت بسیار زیادی به دیگران دارند. هنگامی که صحبت از مدیریت زمان، شفاف سازی اولویت ها، تعیین اهداف و غیره به میان می آید، رؤسا نیز می توانند به اندازه دیگران، اگر نگوییم بیشتر، از به کارگیری ابزارهای فکری سود ببرند. همچنین ابزارها و نکاتی نیز وجود دارد که به کارگیری آنها برای رؤسا خوب و برای سایر افراد تیم، عالی است.
پنج موضوعی که در تحقیق ما به عنوان مهمترین موارد شناسایی شدند، به شرح زیر می باشند:

    اولویت بندی، اولویت بندی، اولویت بندی
    شفاف بودن موضوعات و متمرکز ماندن توجه
    مدیریت جلسات
    گوش دادن به واقعیت ها!
    انگیزش، انگیزش، انگیزش"

 مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management

تست "برآشفتگی"

"برآشفتگی"، زمانی اتفاق می افتد که یک شخص جدی و متعهد، از کار یا شغلی که بیشترِ هویت و اعتبار خود را از آن کسب کرده است، جدا شود. این حالت هنگامی بروز می کند که چیزهایی که موجد اشتیاق و علاقه در فرد بوده اند، از بین برود و موارد ناخوشایند و کسل کننده افزایش یابد.
شما می توانید با انجام این تست، دریابید که تا چه میزان در معرض خطر بروز چنین حالتی هستید و درصورت نیاز اقدامات لازم را برای پیشگیری از آن به عمل آورید.
اگر مایلید این تست را انجام دهید، به آدرس زیر مراجعه نمایید:
www.mindtools.com/pages/article/newTCS_08.htm#Table

 مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management

و پس از پاسخ دادن به پرسش های 15 گانه آن، بر دگمه Calculate My Total کلیک کنید و نتیجه را ببینید.
 

نکته های اساسی برای مدیران کوچک

چندی پیش در یک مهمانی خانوادگی، خواهرزاده 9 ساله ام با مداد رنگی هایش روی تكه های كاغذی كه پیدا كرده بود، اشكالی از حیوانات را نقاشی می كرد. او چند اسب نقاشی كرد كه همه آنها را به زیبایی و هنرمندانه سایه زده بود. همه آنها را به پدربزرگ و مادربزرگ و تنها عمویش داد. در پایان روز یكی از اسبهایش را به خواهرم هدیه كرد. به مزاح و خنده از او پرسیدم: "پس اسب من كو؟".
با حالتی بسیار جدی پرسید: "می خواهی اسبت چه رنگی باشد؟". من هم رنگ قرمز را انتخاب كردم.
پس از چند دقیقه بازگشت و اسب قرمزی را كه طراحی كرده بود به من داد. اسب قشنگی بود، اما قرمز یكنواخت و یك دست بدون هیچ تنوع و طیفی از رنگ؛ اصلاً هنرمندانه نبود.
آیا هرگز چنین تجربه ای را در كار داشته اید؟ نحوه انجام كار یكی از کارکنانتان شما را تحت تأثیر قرار داده و باعث شده تا شما همان نوع كار را دوباره به او سفارش دهید. او كار را به انجام رسانده، اما از آنچه شما می خواستید فاصله داشته است. فكر می كنید چرا این اتفاق افتاده؟ از آنچه من به خواهرزاده ام سفارش دادم و آنچه او به من تحویل داد چه درسی می توان آموخت كه به درد یك مدیر بخورد؟
در خواهش من از خواهرزاده ام اشتباهات زیر وجود داشت:

    واضح و روشن به او تفهیم نكردم كه می خواهم محصول نهایی، چه چیزی باشد.
    تلاش و اقداماتی را كه باید انجام می داد، به او نگفتم.
    او را در طرح و برنامه مورد نظر خودم شركت ندادم.
    در مراحل تكمیل كار بر فعالیت او نظارتی نداشتم.
    مدت زمان خاصی برای تكمیل كار تعیین نكردم.
    انگیزه كافی برای انجام كار به او ندادم.

تمامی این موارد می تواند در مورد کارکنان شما هم صادق باشد. در صورتی كه بخواهید بهترین عملكرد را از آنها دریافت كنید بهتر است تمامی اطلاعات لازم درباره محصول موردنظر را به آنها بدهید. بگذارید دقیقاً بدانند شما از آنها چه انتظاری دارید. آنها را در برنامه ریزی پروژه شركت دهید. از همه مهمتر اینكه انگیزه كاری برای آنها ایجاد كنید تا نهایت تلاششان را برای بهتر انجام دادن آن به كار ببرند.
همه ما درمورد چیزهایی كه از آنها لذت می بریم، بیشتر تلاش می کنیم. اگر در میان کارکنانتان كسی را دارید كه دوست دارد مدام بیرون برود و كارهای بیرون از شركت را انجام دهد، او را در دفتر كار اسیر نكنید تا خسته و كسل نشود؛ در غیر این صورت، به زودی اشتباهاتش در كار بیشتر خواهد شد. هرگز کارمند خجالتی و درون گرای خود را در بخش فروش نگذارید، زیرا تلفن مشتری ها را به سردی پاسخ خواهد گفت؛ او از این كار متنفر است و میزان فروش را كاهش خواهد داد. هرگز فرد خیالباف و حواس پرت را در بخش های مربوط به حسابداری نگذارید و از افرادی كه زیاد به جزئیات می پردازند در مسئولیت یك پروژه یا طرح استفاده نكنید.

 مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management

پس از واگذار كردن كار، اگر می بینید محصول كار آن چیزی نیست كه شما می خواستید، به آغاز كار برگردید و بررسی كنید چه كاری را اشتباه انجام داده اید.
حتماً به کارکنانتان بگویید كه كدام قسمت ها را درست انجام داده اند و از تلاش آنها تشكر كنید. اگر نیروهای تقویت كننده مثبت در كارتان اعمال نكنید، ممكن است برخی موارد مورد انتظارتان درست از آب در نیاید.

منش مدیریت پروژه و مک دونالد

پارچه نوشته های بزرگی بر سردر رستوران های مک دونالد نصب می شود که بر روی آنها نوشته شده "یک ساندویچ بیگ مک فقط 99 سنت". 99 سنت دقیقاً همان قیمت تمام شده این ساندویچ است. پس شرکت مک دونالد سود خود را از کجا به دست می آورد؟ مشتری وارد رستوران می شود به خیال اینکه غذای امروز وی ارزان تمام خواهد شد. اما در هنگام پرداخت باید 6 دلار پرداخت کند! واقع مطلب این است که آن ساندویچ را نمی شود بدون نوشابه خورد، و قیمت نوشابه مثلاً دو دلار است. با اضافه شدن سیب زمینی و شاید یک دسر سیب مجموع هزینه ها به همان 6 دلار بالغ می گردد.

 مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management

این تکنیک بازاریابی را به نام روش مک دونالد می شناسند. در این روش، مشتری را با معروف ترین محصول جذب کرده، بعد با فروش محصولات مکمل، به قیمت بالا، سود مورد نظر را به دست می آورند. از طرف مشتری، اگر توجه لازم به این شیوه نشود در انتها خیلی دلخور خواهد شد و از این معامله گله مند. از داستان مک دونالد این نتیجه را می گیرم که به عنوان یک مشتری باید حواسم جمع باشد و بدانم که اصل مطلب کجاست. با تشخیص درست می توان هم به هدف رسید و هم دلخور نشد.

لینک